管理会计公告丨企业风险管理：框架、要素及其整合
‌‌领导力就是影响力。如果21世纪的组织领导要产生影响力，将组织发展成卓越的组织，就必须具备在一个充满风险和危险的世界里纵横驰骋的能力。因此，了解和管理风险就成了当今世界组织成功领导力的关键。
随着组织日益复杂，并开始服务全球市场，领导力面临的挑战就是全面了解组织单元如何互相影响、互相关联、以及风险如何影响各经营单元。企业风险管理（ERM）不是管理各个经营单元的风险，而是对组织所面临的风险采取集成观和全局观。以风险为中心的领导力并不意味着组织厌恶风险，而是意味着组织努力确认、评估和管理风险，领导者有意识地而不是盲目地承受风险。关键在于企业应承担可接受的风险，并从利益相关者的利益出发适当地管理和削减风险。
本公告概括介绍了ERM流程和框架。ERM框架可以调整以适用于组织文化的细节，可以在大型或小型、服务业或制造业、营利或非营利以及公共机构或私营企业中实施。
从整个企业来看，风险可以按各种风险框架分类，下面是一种常见的框架：
·战略风险：具体包括与战略、政治、经济、监管和全球市场条件相关的风险；还可能包括声誉风险、领导力风险、品牌风险，以及不断变化的客户需求。
·经营风险：指与组织的人力资源、业务流程、技术、业务连续性、渠道效果、客户满意度、健康与安全、环境、产品/服务失效、效率、生产能力和变革整合相关的风险。
·财务风险：包括因外币、利率和商品期货的波动而产生的风险;还可能包括信用风险、流动性风险和市场风险。
·灾害风险：指可保险的风险,比如自然灾害、各种可保险责任、有形资产的损坏、恐怖活动。
ERM框架：
·综合规范与特恩布尔指南；
·金氏报告；
·欧洲风险管理协会联合会《风险管理标准》；
·澳大利亚/新西兰标准4360—风险管理；
·CoSO企业风险管理——集成框架；
·美国管理会计师协会“评估财务报告内部控制的全球观；
·巴塞尔协议2；
·标准普尔与ERM。
ERM基本要素：
·制定战略和目标
·识别风险
·评估风险
·应对风险
·控制风险
·沟通与监控
管理会计师能为组织从各自为政的风险管理(甚或毫无意义的风险管理流程)发展成为整合的风险管理作出重要贡献在金融机构的“新”时代，在从“财富计数者”向“帮助创造财富者”(即独立的战略合作伙伴)的转变过程中，人们越来越多地请管理会计师领导或参与跨职能团队，帮助企业实施整体范围的关键举措。ERM为管理会计师提供了大量帮助实施实现企业价值最大化严格的、系统化流程的机会。

ERM是一种有效的管理工具，但是，要成功实施，还需要高管层面的支持，以及对组织各级管理者的教育和培训，包括董事会。在今天这样一个充满风险的世界里，公司不能再依靠各自为政的风险管理方法了。从综合的整体角度管理组织所面临的所有风险是当务之急。以风险为中心的组织不是规避风险，而是有意承受符合其风险偏好的风险。将ERM融入持续管理活动中，就等于将风险管理普及到了整个公司。在今天的经营环境中，公司必须披露财务报告的风险因素，董事会也经常询问最高管理层公司的风险情况，因此，ERM就是基础。

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