广州会计电算化培训学校

新闻标题：广州黄埔区会计电算化该如何入门

会计培训信息 广州会计电算化是广州会计电算化培训学校的重点专业，广州市知名的会计电算化培训机构，教育培训知名品牌，广州会计电算化培训学校师资力量雄厚，全国各大城市均设有分校，学校欢迎你的加入。

广州会计电算化培训学校分布广州市荔湾区,越秀区,海珠区,天河区,白云区,黄埔区,番禺区,花都区,南沙区,从化区,增城区等地,是广州市极具影响力的会计电算化培训机构。

广州会计电算化培训学校是一所集各类会计培训予一体的会计培训类学校，开设有初级会计培训、中级会计培训、会计实操培训、注册会计师考证、会计电算化培训、会计从业资格证、出纳培训、税务软件培训及cpa考证培训等专业。

没有会计科目，账户便失去了设置的依据；没有账户，就无法发挥会计科目的作用。

每一个时期的财务分析无论是形式和内容都应有自己的特色。内容上的突出重点、有的放矢，形式上的灵活、新颖、多样，是财务分析具有强大生命力的首要条件。形式呆板，千篇一律，甚至抽换上期指标数据搞“填空题”似的八股文章，是财务分析之大忌。

经营租赁也称为服务租赁，是指当其他生产经营公司需要短期使用设备时，可采用向租赁公司短期租赁设备，并由租赁公司提供维护等售后服务的可撤销的短期契约性服务活动。

本篇文章介绍的是《中级会计实务》中的建造合同收入和合同费用的确认和计量的概述。

集团企业如果开始做上下游供应链整合，大概A买B，B买C，C又买A这样复杂的内部交易业务就不可避免。怎样解决?集团内部交易系统设计是很大的话题，包括定价策略，税务筹划的考虑，甚至利润在产业版间的转移。

收入与费用配比会计惯例包括两层含义：一是因果配比，将营业收入与营业费用相配比，计算出营业利润，即“营业收入－营业费用=营业利润”；

（3）及时将会计信息传递给会计信息使用者以便供其决策之用。

4、工作轻松.大多数时间坐办公室,不要风吹日晒.不要干体力活,只要动动脑子,动动键盘,非常轻松.基本上不用加班,如果只干财务工作,可以下班就回家做饭带小孩.双休,可以带小孩出去玩.

期间费用的上升是影响企业利润下降的主要原因。我们在分析、阅读报表时也可以从费用与收入、利润的对比情况对企业财务状况作进一步评估。

可靠性是指会计信息必须真实可靠，这是会计的本质属性，是会计信息的灵魂。任何会计信息都必须真实、可靠地反映企业的事实，不能错报、漏报、瞒报，不可靠的信息就是无用的信息。

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商业企业的职能是组织商品流通，主要的经济活动是购进商品和销售商品，在购进商品过程中货币资产转化为商品资产，在销售过程中商品资产转化为货币资产，其原理同工业企业的供应过程、销售过程大体相同。

掌握经济法基础知识，初步具有运用经济法知识观察、分析、处理有关关系和管理问题的能力。

一般不需经审计，但也可由会计师事务所审阅。

（3）计息规则

因出口单证不齐而造成无法退税的账务处理

对实行“先征后退”增值税的生产型出口企业，其内销与出口的销售额，均应按月计算销项税额记入“应缴税金———应缴增值税(销项税额)”科目并如实申报纳税，不能因为申请出口退税的出口单证不齐造成的当期无法退税，而把出口的销售额的销项税额记入“待摊费用———待转增值税销项”科目。

绝招三：

1.乐之?对数字要有兴趣?能从数据的处理中得到快感?如果你本身对数字不敏感?不喜欢?最好不要在本行业报太大期望.

2.对行业要了解?这不是专指会计领域?而主要指公司经营的行业?如你在电器企业?就一定要对TCL长虹春兰海尔等等的大势有所了解?如果你从事通讯行业?就要对华为中兴UT等有所了解?如果在汽车行业更要对一汽二汽的动势了如指掌.然后从会计到CEO的转化就在其中

3.当下属时一定做得比上司要求的好很多?做永远比不做好?不要报着过去中国人认定的不可功高震主的心态?全力投入?你上司不喜欢?但上司的上司一定会欣赏?一定要让更高层的领导认识你.

4.要学会取巧?如何让领导认为你在税务领域很精通?又为公司合理避税多少(也许是个会计都知道?但不知道说成是自己的功劳) .

5.如果人事处理不熟练?千万不要答应在财务部安排领导亲信?拒绝只需要一下子?而对抗却要几年?如果搞得身心疲惫?得不偿失?当然有些猛人会青风凭借力?借此与上层更好沟通?但一般人是做不来的?至少长江以北的人士是不擅长的.

6.给你机会永不放弃?哪怕现在让你干通用的CF0你也要大声说?NO PROBLEM.我行!

7.会计业务水平的提升那是技巧的提升?只能保证你再找工作更容易些?决不是提升的关键?就是一个农村妇女?只要在CFO 位置上干两年?大体的技巧也能掌握?不要太迷信各种证书?我认识的大部分财务总监?真还没什么证书。

8.永远不要说不会?没有人愿意教你?不会就偷偷地去搞懂。

当我们帮助一家企业建立起一个计划物控PMC部门后，这家企业的周期和库存绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做，物料需求计划是采购部门做，生产、销售、采购几个部门经常扯皮，各自都从自己的部门利益出发来做决策，出了问题就互相推卸责任，总经理不得不花费大量时间从中协调，忙得不可开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后，总经理得到了彻底的解放，PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人，负责管理从客户订单接收、组织采购、生产直至交货的整个流程，协调产供销平衡，控制交货周期和库存，并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来，并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门，比如周期被划分为合同评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段，分别考核相关部门，杜绝了扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核，但由于绩效指标设计不合理，以及缺乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部门，财务和仓库本身是无法控制库存高低的，顶多只是提供数据提醒一下，而采购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存，但采购部为了完成指标，尽可能压低库存，导致的一个结果就是生产经常缺料，生产指责采购供货不及时，采购则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问题就迎刃而解了，采购部门的库存考核指标改为了交货及时率，缺料和库存问题都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后，各个部门才真正承担起各自的职责，朝着符合公司预期的目标努力。

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