资讯标题：2019沙市哪里有cpa培训
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后来才了解到主要原因是：
1、会计在凭证前边没有装订科目余额表，
（） 8．为了保证核算资料完整和便于利用，所有总分类账户都必须设置明细分类账户。
【第二步】设置会计科目
这里需要说明一下会计、财务会计、财务管理这些概念之间的异同。
对象是指观察或思考的客体。会计的基本职能是进行会计核算和实施会计监督，会计核算和会计监督内容的高度概括就是会计对象。
3．债权、债务的发生和结算
简介
（IASC）于1998年2月发布了第34号（IAS）“中期财务”，这是IASC首次就中期财务报告问题发布的准则。该准则是IASC与证券业国际组织为各国企业跨国上市信息披露的协调而进行的合作项目所设定的核心准则之一。
主营业务利润是主营业务收入扣除了主营业务成本、主营业务税金及附加以后的净值。
一、购买性支出的概念
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经常听到这样的话：这个月的收入是5000元，美国的国民收入是……
如附件张数等（以免别人挑出毛病，有些人不会干活，专会挑别人的毛病）。
5、凭证打印纸一定要用好些的，
（二）会计核算一般要求的具体内容
4. ACCA
要广泛宣传财政、财务的各项规定，使有关部门和人员明确认识，自觉遵守；
一、纵观会计理论界对财务会计目标的研究，归纳起来主要有两大流派，即“受托责任派”和“决策有用派”。
1、受托责任学派认为，会计的目标就是以适当的方式有效反映受托人的受托责任及其履行情况。换言之，会计应向委托人报告受托人的经营活动及其成果并以反映经营业绩及其评价为中心。其依据是，资源所有者将资源的经营管理权授予受托人，同时通过相关的法规、合约和惯例等来激励和约束受托人的行为，受托人接受委托，对资源进行有效管理和经营并通过向资源提供者如实报告资源的受托情况来解除其受托责任。受托责任学派更强调信息的可靠性，它在重视资产负债表的基础上格外重视损益表。
2、决策有用学派认为，会计的目标就是向会计信息使用者提供对其决策有用的信息。换言之，会计应当为现时的和潜在的投资者、信贷者和其他信息使用者提供有利于其投资和信贷决策及其他决策的信息。其依据是，资源的所有权和经营权分离后，在资本市场介入的条件下，资源所有者对受托资源有效管理的关注程度会降低，转而更为关注所投资的企业在资本市场上的风险与报酬。决策有用学派更强调会计信息的相关性，即要求信息具有预测价值、反馈价值和及时性，更关注与企业未来现金流量有关的信息。决策有用和受托责任是互有关联的会计目标，受托责任是实质，决策有用是形式。受托责任是会计产生和发展的根本动因，提供反映受托责任的信息是会计的根本目标。考虑中国的现实国情，中国会计目标的现实选择应定位于决策有用。
二、目前无论是受托责任观的财务会计目标还是决策有用观的财务会计目标，其对财务会计目标的要求，主要都是从会计信息使用者的角度来考虑的。由于财务会计信息的有用性是建立在财务会计（会计信息系统）提供会计信息的可能性和会计信息使用者对会计信息的企盼性基础之上，单从会计信息使用者的角度来讨论财务会计目标或会计信息的有用性是不够的。对财务会计目标的认识，除了要从会计信息使用者要求的角度来分析以外，还应从会计信息系统职能的角度来进行论证，即财务会计目标的认定既要考虑会计信息使用者的主观愿望，也要考虑会计信息系统的客观能力。
第一，会计信息使用者是多元的，有些是现有的，有些是潜在的。由于会计信息使用者是多元的，不同的会计信息使用者对财务会计信息的有用性必然有不同的需要，即使是同一个会计信息使用者，在不同时期出于对不同利益的追求，其对会计信息的有用性也会有不同的要求。而财务会计作为加工、生产会计信息的系统，其所提供的“产品”只有一种，即会计信息。所以这里就存在一个众口难调的问题。由于财务会计信息系统所生产的“产品”无可替代，从经济学的角度看，财务会计必须是在考虑会计信息使用者需求的情况下尽可能地提供质量高、成本低的会计信息。
第二，不同的会计信息使用者由于其对财务会计信息的理解程度和驾驭能力的不同，其对财务会计信息的有用性也会有不同的评价。财务会计信息对会计信息使用者而言具有不对称的特点，而且会计信息使用者也会由于其对会计信息的理解程度和驾驭能力的不同，失去或部分失去财务会计信息原本就有的有用性。
第三，随着社会的不断发展，会计信息使用者对财务会计信息有用性的要求也会不断变化和发展。而财务会计作为人为的信息系统，却有其运行的固有规律及相对固定的要素、结构与功能。从系统论的观点看，一个系统如果其要素、结构没有改变，则其功能一般也不会改变，而功能没有改变，则该系统满足人们需求的能力也不会改变。当然系统的要素、结构是可以改变的，但这需要时间和过程，在系统的要素、结构和功能尚未发生变化之前，不能仅从会计信息使用者的主观愿望出发，对财务会计信息系统提出不切合实际的要求。
当我们帮助一家企业建立起一个计划物控PMC部门后，这家企业的周期和库存绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做，物料需求计划是采购部门做，生产、销售、采购几个部门经常扯皮，各自都从自己的部门利益出发来做决策，出了问题就互相推卸责任，总经理不得不花费大量时间从中协调，忙得不可开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后，总经理得到了彻底的解放，PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人，负责管理从客户订单接收、组织采购、生产直至交货的整个流程，协调产供销平衡，控制交货周期和库存，并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来，并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门，比如周期被划分为合同评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段，分别考核相关部门，杜绝了扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核，但由于绩效指标设计不合理，以及缺乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部门，财务和仓库本身是无法控制库存高低的，顶多只是提供数据提醒一下，而采购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存，但采购部为了完成指标，尽可能压低库存，导致的一个结果就是生产经常缺料，生产指责采购供货不及时，采购则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问题就迎刃而解了，采购部门的库存考核指标改为了交货及时率，缺料和库存问题都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后，各个部门才真正承担起各自的职责，朝着符合公司预期的目标努力。
（三）按照与会计报表的关系分类
（2）私设会计账簿的行为；
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