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当我们帮助一家企业建立起一个计划物控PMC部门后，这家企业的周期和库存绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做，物料需求计划是采购部门做，生产、销售、采购几个部门经常扯皮，各自都从自己的部门利益出发来做决策，出了问题就互相推卸责任，总经理不得不花费大量时间从中协调，忙得不可开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后，总经理得到了彻底的解放，PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人，负责管理从客户订单接收、组织采购、生产直至交货的整个流程，协调产供销平衡，控制交货周期和库存，并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来，并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门，比如周期被划分为合同评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段，分别考核相关部门，杜绝了扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核，但由于绩效指标设计不合理，以及缺乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部门，财务和仓库本身是无法控制库存高低的，顶多只是提供数据提醒一下，而采购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存，但采购部为了完成指标，尽可能压低库存，导致的一个结果就是生产经常缺料，生产指责采购供货不及时，采购则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问题就迎刃而解了，采购部门的库存考核指标改为了交货及时率，缺料和库存问题都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后，各个部门才真正承担起各自的职责，朝着符合公司预期的目标努力。

（1）上年度账户有余额的，一定将余额结转至本年度的新账簿对应的余额栏内，并注明借、贷方向。

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（3）明细账账页：不同的账簿填写是不同的。三栏式账簿页填写与总账类似，只是应根据所设的明细科目在总账科目下填写所设置的科目名称。对于多栏式账簿，如管理费用，则根据企业管理需要，将费用的分析项目列示在账页中（如表3-2所示）。

产生应收账款的原因在于企业的赊销活动。

窍门四：要懂得使用电算化软件，特别是免费的工具，帮助公司节省成本，才能受到领导重视，比如东奥会计培训的合作伙伴友商网开发的现金流量表工具、友商好会记等。

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-设置层级明确、权责对等的预算组织体系。设立预算委员会组织和协调预算的编制、审查、汇总、报告等预算事宜，并对董事会负责；企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、分析及控制工作。

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并要及时报告，把本单位的财产、经营情况向会计信息使用者报告，为会计信息使用者提供决策有用信息。

3．固定资产核算模块基本操作

(1)初始设置操作。固定资产核算模块初始设置操作要求包括：固定资产编码设置、固定资产使用部门设置、固定资产折旧率和残值设置、固定资产折旧分配和转账关系定义。

(2)日常使用操作。同定资产核算模块日常使用操作要求包括：固定资产变动输入、计提折旧、固定资产折旧分配和转账、固定资产查询。

未来发生的交易或者事项形成的义务，不属于现时义务，不应当确认为负债。

（2）总账格式的选择，应与企业账务处理程序相适应。

会计监督是进行会计核算的出发点，也是目的，通过会计监督职能才能发挥会计核算的作用，并可进一步核实数据，弄清情况，使会计核算职能更加落实。

企业的财物是企业进行生产经营活动且具有实物形态的经济资源，是财产、物资的简称，属企业资产的范畴。为加强企业资产的管理，需要对资产按照不同的标准进行分类。

任何单位要进行生产、经营活动，都必须使用一定数量的资本。

【例3-8】经股东大会批准，公司将以盈余公积发放现金股利20 000元，现金股利尚未发放到股东账户。（假设以盈余公积20 000元发放股利没有法律障碍）

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